在接下来的3年里，中国物流大生态将展现其发展方向，同时京东物流也将实施“新一代物流”战略，形成合作伙伴关系

2007-2017 在过去的十年里，由于中国电子商务的迅猛增长，中国的物流行业也得到了相应的推动和发展。在没有电子商务的推动下，中国物流仍然停留在B2B合同物流的阶段。B2B和B2B2C对物流服务的高标准要求，促进了中国物流在过去十年里的快速转型和升级，并促成了一大批快递公司在2016-2017年成功上市。从行业看，现在整个行业已经进入一个新阶段，从原来的以制造为中心转向以客户需求为中心，从传统的物流向现代物流转变。为了分析中国物流在未来三年的发展方向，我们可以从2017年12月11日在京东举办的“2017全球新一代物流峰会”开始探讨。从京东的视角来看，物流服务于商流是至关重要的。在接下来的3年里，商流的控制权将掌握在谁手中，谁将制定这一产业链的规则，以及谁将成为这一供应链的主导者。

在未来，中国的商业将由互联网商业主导，这将成为中国新经济的核心。京东，作为互联网新商业自建物流体系的象征，具有极高的行业参考价值。
“2017全球新一代物流峰会”的核心议题为：无边界的智慧与产业的提升。这也意味着未来的物流业将从简单运输转向智能服务和共享经济。未来物流业态的定义可以用三个词来描述：短链（Short-chain）、智慧（Smartness）和共生（Symbiosis），这三个词代表了3S新一代的物流理念。
京东物流的首席执行官王振辉给出的官方解读是：在消费、产业进步和技术革新的推动下，物流行业将步入一个全新的阶段，并展现出短链、智能和共生的特点，未来物流在产业中的角色将会经历重新的定义。
1.简短的链条:
在过去，商品从制造阶段到最终落入消费者之手，都需要经历多个步骤，平均每次搬运的次数不少于5次。在这个过程当中，有一条最重要的物流链——运输链。这条链条的长度和各个环节都非常复杂，因此很难做出灵活的调节。如果过程中的任何一个环节出现故障，都可能导致工作效率显著下降和成本显著上升。
新一代的物流服务将利用短链技术，为用户提供高效、精确和灵活的服务，这主要在三个关键领域得到体现:
1）首要任务是降低搬运次数，确保快速交付。为了降低商品的搬运频率，我们采用了仓库与配送一体的服务模式，缩减了中间的运输链条。同时，我们也优化了仓储网络的布局，使商品能够更接近消费者，从而实现了快速的交付。
2）接下来是对消费的深入洞察，确保精准的触达体验。深入了解消费者的需求，提供定制化的物流服务，并将消费分析的结果反馈给品牌商家，从而实现精确的供应、营销和服务，进一步促进供应链的整体优化。
3）最终是个性化的反应，能够根据需要进行调整。我们的业务可以灵活组合，以满足客户多样化的需求，各个参与方能够直接而高效地进行对接，以应对需求中的不确定性和潜在风险。
2.智慧的体现:
在过去，为了提高运营效率，人们在仓储和分拣等环节采用了自动化设备，但这只是对体力的一种增强。随着社会发展进步，人们越来越重视智能制造、智慧型生活方式的建立，对现代物流业提出了更高要求。随着人工智能、大数据以及机器人技术的不断创新和广泛应用，物流行业将在智能化方面经历深刻的变革。智能物流系统不仅可以让货物快速准确地到达目的地，而且还能通过数据分析为企业提供精准可靠的建议，从而帮助客户节省时间成本。这一整体的物流架构旨在达到操作自动化、运营智能化以及决策智能化的目标。
1）在操作方面，机器人和人工智能技术正在推动物流各个环节实现无人化，这是物流行业首次真正摆脱了人力资源的限制。
2）从运营的角度看，大数据和人工智能技术将推动仓储配送的全链路智能化，确保庞大的物流网络能够有序且高效地运作。
3）从网络协作的角度看，智能技术为社会化的合作提供了更大的可能性，使我们能够在整个供应链中实现全面的优化，从而达到资源的最佳配置和商品的高效流通。

3.共生关系:
在过去，物流公司更倾向于通过纵向一体化的深入发展来追求规模经济，以实现物流节点上体验、效率和成本的最优化。在现阶段，我们需要对物流行业的角色进行全新的定义，并从供应链与价值网络的整体视角出发，对不同行业和物流公司之间的职责划分和协同发展进行重新规划。与此同时，新一代的物流企业应当坚持绿色和共享的发展哲学，以更好地满足人们对于更美好生活的不断增长的需求。

据了解，京东的无界零售所带来的物流改革，将以3S理论作为其核心，推动新一代物流的发展方向。
合作伙伴的时代背景！！！
在短短的一夜之间，全球各地的物流公司似乎都在寻找合作伙伴，特别是在物流货代领域。无论是像德邦这样的大型企业，还是安能这样原先从事零担货运的公司，在“大众创新、万众创业”的推动下，物流公司似乎都变成了政府政策的重要推手，开创了新的合伙人模式和“员工合伙人制”。
探讨如何塑造合作伙伴的文化，使员工与公司能够建立一个共同的利益、事业和命运共同体。让员工成为企业发展的核心动力。我们鼓励员工改变他们的工作态度，从过去仅仅为老板工作转向自主工作，从而使企业扩大并取得成功。
合作伙伴的文化构架
合作伙伴关系被视为未来的发展方向。像德邦、万科、华为、海尔和小米这样的知名企业都在积极实施合伙人管理策略，旨在构建员工、公司和员工之间的利益、事业和命运共同体。
我们鼓励员工改变他们的工作态度，从过去仅仅为老板工作转变为真正为自己工作。
实施合作伙伴的管理制度
要实现员工为自己工作等同于为公司工作的目标，我们必须建立一套合伙人制度，该制度涵盖了进入、发展、考核、分配、淘汰和退出等多个方面的机制。
合作伙伴的核心部分:
股权激励涉及多个方面，包括股份的分配方式、股份与资金的来源关系、激励的目标和模式、激励的目标和考核机制，以及股份的管理策略等
股权激励是一种激励机制，它允许企业的员工通过获得公司的股权来获得一定的经济权益，使他们能够作为股东参与到企业的决策过程中来，分享利润和承担风险，从而全心全意地为公司的长远发展做出贡献。这是公司发展所必需的一个相对长期的核心制度安排,
在未来的竞争中，“人才”被视为关键力量。尽管许多企业已经认识到了人才的价值，但在实际操作和组织结构中，人才并没有得到充分的重视，真正的人才留存机制却是缺失的。
一、关于人员保留的制度
1、期权的制度安排
核心团队成员的期权操作技巧:
1）、深入探索具体的需求，如车辆、住房、资金和股份；购买10万的大众公司
2）、对满足需求所需的条件进行评估（经过评估后发现，只需再进行三年即可满足）
3）、协助达成目标（只要你再工作三年，我会为你赠送一辆价值10万的大众汽车）
4）、在上面签下你的名字，然后在上面盖章并按下你的手印
操作示例：可以先给物质，但钱不能先给
◆关于车：如果首先提供车辆，那么车就属于公司；车辆的维修费用由公司负责。油费可以从公司那里得到部分报销；事故发生时，需要由员工来承担责任；
◆金钱：在期权制度的时段内，可以选择直接支付或选择按月支付；
◆例如：如果是10万，你可以选择一次性支付10万，或者每月支付一万，甚至在十个月内全部支付清楚。
所有员工的期权操作方式:
例如:
◆如果连续一年的考核成绩达到或超过80%，将额外获得20%的年薪（如果年薪为两万，则年薪为4000）,
◆在两年的时间里，如果23个月的考核成绩超过80%，那么第二年的年薪将增加35%（如果年薪为两万，则年薪为7000）,
◆在三年的时间里，如果34个月的考核分数超过80%，那么在第三年，年薪将增加50%（如果年薪为两万，则年薪为10000）

二、关于股权的制度安排
1.启动机制
入股的核心理念是：让一群人一起为公司的未来担忧。
投资于公司的生命线:
A、必须具备独立应对的能力；（不能单独承担责任，入股即是一种负担；家庭成员既不能单独承担责任，也不能进行股份分配）
B、在各个层次上，都需要吸引股东的参与（并不是因为人才短缺，而是因为有合适的人才而没有分配股份；例如：财务总监，销售冠军，技术总监）
C、必须携带资金和人员（直接的亲属不应提供资金，而外界的人则需要用资金购买老板几十年的努力和成果才会给予重视；老板不应让外部人员参与股份）
预防事件发生是退出机制的关键所在
2.退出的程序
生死攸关的原则是：对于你害怕的事情，就将其纳入退出的机制中
◆例如：对于中途退出的恐惧被视为一种退出策略。如果你在途中选择退出，你将会一无所有，仅能获得当年已经产生的利润分红，而中途退出实际上等同于进行暗杀。
◆例如：对于害怕背叛公司的行为，可以将此视为退出策略。◆如想出卖公司，则先将公司全部资产转让给他人，然后再将公司的股权以现金方式出售出去。如果背叛了公司，那么那些一无所有的人只会获得当年产生的利润分红（如果背叛了公司，那就意味着他们的心不在公司，与老板的心意也就不同了）
◆例如：如果担心遭遇自然灾害而不能胜任，那么可以将遭遇天灾人祸而不能胜任的情况作为退出策略。◆若是遇到天灾无法胜任的情况下，则可以考虑通过股权处理方式来解决。若遭遇自然灾害而无法胜任，那么必须进行股权的调整
三、关于股权的处理方式
1、向内部进行转移（针对董事会成员的转移）；
2、对于希望入股的员工进行外部转让，必须得到所有股东的同意
3、稀释过程（每年逐渐减少直至完全退出；合作关系会按照几年的周期逐步退出；每年获得的股份分红也会逐年减少）；
例如：如果某人持有10%的股份，并且大家合作了5年，然后以5年的时间退出，每年会减少2%，但每年都能获得全额分红：第一年10%；接下来的一年占8%；在第三年的比例是6%；在第五年有5%的退出，而到了第六年则是0%。
四、关于股份的操作步骤
1、明确了入股所需的准则和条件
2、那些满足入股要求的人，可以提交入股申请书（取决于个人意向）；
3、股份改革是一个持续进行的过程，需要一个或多个人参与进来。只有当一到两个人共同投资，并与老板心意一致后，才能吸引新的股东加入，这样才能有效地掌控股份；
4、明确了合作的期限（10年、20年；在合作期间，仅能从事公司相关工作）；
◆当宝能系侵入万科时，绞杀的大戏便拉开了序幕
◆当1号店的股权发生变动时，创始团队失去了他们的主导权
◆俏江南张兰PE的对赌协议未能成功，因此被逐出了董事会
◆由于真功夫家族企业之间的股权纠纷，蔡达标被判入狱14年…
所有这些事情的起因，主要是因为创始团队在初始阶段，并没有对公司的股权结构进行适当的规划，也没有真实地展现创始人对公司的巨大贡献。
事实上，一个公司的股权结构如果不合理，与其他问题相比，更有可能导致一个原本良好的初创公司崩溃。
在企业的股权结构设计中，最核心的部分是老大的股权规划，由于老大的身份不明确，企业的股权分配变得困难。
对于创业公司来说，要么一开始就有一个明确的领导者，要么就通过磨合形成一个领导者。
一个企业如果有明确的领导者，并不一定意味着它是专制的代表。在互联网时代，互联网巨头们的地位和影响力正在发生着翻天覆地的变化，这也是为什么他们会选择在这个时候提出“老大”概念的原因所在。苹果、微软、Google、BAT、小米…….这些网络公司都有其明确的领导地位。

当老大不持有控股权时，这些公司都采用AB股策略和事业合伙人制度来确保老大对公司的主导权。当老大控制了公司后，企业内部就会形成一股强大的“集体力量”,即创业团队。在创业团队中，决策过程可以通过民主协商来进行，但在意见不一致的情况下，必须集中精力进行决策，以达成共识。
关于股权结构的设计，这本身就是一件极其复杂的任务。在没有能力进行股权分配或对股权结构有深入了解之前，通常很难预测其最终结果，但一旦这些结果出现，就已经变得不可更改了。
股权，作为公司的核心，如何合理地分配股权经常是一个棘手的问题。
常见的误解是，股权的分配是基于出资的比例
◆在历史上，如果一个公司的初始资金为100万，那么投资70万的股东即使不参与创业活动，持有70%的股份也是众所周知的；

◆如今，那些只出钱不工作的股东“投入大量资金、持有小股份”已经变得众所周知。
◆在历史上，决定股东股权分配的主要标准往往是“投入多少资金”，其中“资金”被视为最关键的因素。
◆在当前时代，「人」成为了股权分配中的主要考虑因素。
误解之二：股权的均分
自公司创立之初，“丑话”应当被置于首位。这就是大家常说的“丑话”了，但这个“丑话”却让人觉得非常公平。若是五位亲近的兄弟，他们的股份将会平均分配，每人分得20%。虽然表面上看似公平，但由于每个人的才能各不相同，这实际上是不公平的。
这种将股份平均分配的方式从一开始就播下了分歧的种子。
有才华的人可能会思考：我比他们更有能力，但为何我的股份与大家持平？有能力的人却不知道该怎样做。那些没有能力的人可能会思考：我可以混日子，享受这份股份。
如果处理不当，这种矛盾可能会突然爆发，从而导致公司的崩溃。
在现代企业中，竞争的核心实际上是对人才的争夺，因此，将人力资本与公司的发展成果共享是企业收益分配制度改革的关键方向！股权激励是一种基于员工对所有者权益实现程度不同而进行的薪酬分配制度。在企业中，价值创造和价值分配是核心议题，而股权激励机制则是解决这一价值分配问题的基础制度！
实际上，股权激励与公司的规模大小并没有直接的关联，企业规模越小，实施股权激励的需求就越强烈！
相较于大型企业，小型企业缺乏资金、技术和品牌，那么它们应该如何吸引并保留人才呢？没有自己的核心竞争力，就不会有市场。如果不能为他人提供现在的机会，那就应该为他们创造未来！谁不知道未来市场的需求是什么？！
但在这个合伙企业的时代，我们在企业的成长轨迹中经常可以观察到这一点:
◆如何分配合伙人的股权，何时进行分配，以及分配的数量是最合适的？
◆如果给员工股份而不愿意支付费用，该如何应对？
◆为了留住优秀人才，激发管理团队的积极性，并使员工感到归属，我们应该从哪些方面开始呢？
◆由于不了解如何进行价值评估，导致自己的股份被以低价出售？
◆股东与投资者在未来将面临无法进入或退出的尴尬状况？
◆在企业进行融资之后，其股权遭到稀释，导致控制权与经营权无法保持一致？
对于每一个企业来说，股权的问题都是其生命中至关重要的议题！
许多企业家由于对股权的不了解，导致公司每天都在上演一场“三国演义”，在五王争霸的战斗中，业绩、利润和积极性都受到了严重的影响。有了好的股权制度，才会有一个好的团队，才会产生好的效益，才能实现真正的“双赢”。因此，在当前的合伙制背景下，一个高效的股权配置策略对于企业的成长显得尤为关键！