在快递行业，自2016年价格战以来，一些店家不断抱怨总公司和地方网点的管理、政策、费用、回扣、工资，种种不公平，首先是管理，店家认为管理的本质是指导和培训，前沿的本质是’以罚代管’。 其实不然。
至于政策，网络公司没有比同行更低的成本，也没有比同行更高的返点，最后是提成，这个相对固定的基本收入，业务员的提成是高于同行的。
从上面的抱怨中不难看出，总公司经营布局的大部分原因都是静态高收入，动态低支出，在整体呈现上导致了小部分地方和区域经理的人为关系。
这里有四个证据与大家分享。
降低派单率不是总公司赚网点的钱引言。
有些网点总以为低派费率是总公司赚网点的钱，其实低派费率是为网点派件腾出竞争空间，比如2019年义乌市场网点，义乌派件包裹只收1元派费率 而按照2017年的标准，派费是1.5元，可以说派件派费降低了0.5元，那么派件网点能拿到的派费就是1元/票，同时与此持平。这0.5元的手续费可以在市场竞争中起到降价的作用，直接落入派送网点手中，抢占业务量。
例如：在义乌市场，2018年，A快递在没有总公司 “平衡费 “支持的情况下，以0.5元的手续费空间打市场，导致2018年全年日均发送量在70万~100万单之间，而其他合作方获得的0.5元手续费空间，则在280万~350万单不等 这支撑了日均店铺总数在 ~350万单区间。
可以说，2018 年A快递是独立于其他同行整整一年在拼总部政策。
在快递行业，投诉最严重的是网点公司降低配送佣金，事实上，总部拿不到网点公司一分钱的配送佣金。
然而，网点公司少付很多的原因很简单：除了义乌和广东的’仓库’竞争外，上海、北京、新疆、西藏以及区域中心的主要城市都有费用补贴的均衡分配，而偏远乡镇则有费用补贴的分配，这些都是 可以说，企业人员生活环境的分配需要反向拉平。这是因为在全国配电电价均等化中，配电侧为输电网点提供网络维护服务。
他评论道：
很多传输网点认为，这些需要传输空间支持的地方网点来承担，关键问题是网点在边边角角的竞争力，电商直接冲击快递品牌的网点选择，很多地方你到不了 不行，包裹都给你寄去干啥？
另外，随着派件总量的下降，1.5票的手续费收入并没有下降，但问题是，网络公司的人可以少，但由于业务员分布稀疏，在与高密度的同行角角落落的业务竞争中能力如何，派出的业务员总量少，相对的 这意味着工资收入相对较低。
最关键的是，由于数量少，本可以通过岗位和代理机构从派遣收入中优化获得的利益也丧失了。
网点成本不同不一定是不公平的政策。
引用。
在快递行业，存在着事实上的 “成本樊篱”，例如，义乌和广东地区成本低，其他地区成本高，而且地区之间一直没有相互交叉的业务，义乌市场网点内一个3公斤的快件平均重量仅能拉0.3-1.8元 而郊区网点却要2.85元。元，为什么，仅仅义乌广东市场就占了全网总量的十分之一？
义乌广东市场占了全网总量的十分之一，影响了品牌体量和市值的排名，但义乌广东市场的体量在品牌快递骨子里，不仅仅是通过体量，更重要的是通过在边边角角达成的网点战斗密度，最重要的是 最关键的一点是，成本越低，速度越快，时限越长，时间越长，为什么通过大体量的体系，成本越低，带来的是成批车辆密度成本的降低，这会提高整个网络的负荷率。成本越低，时间越快的原因。
快递品牌所创造的溢价竞争力的源泉，就根植于基于竞争量所形成的’高效率运营、低成本循环’的多米诺骨牌效应。
评论。
网点成本不一样，政策完全不公平，打造流程恰恰是快递品牌溢价的附加值，事实上，由于义乌广东地区竞争的失败，三四线甚至更多的快递是低价，网点和时长成本低 没有量来支撑整个网点在边边角角上批量运营，结果只能通过整个网点的低价竞争来维持网点运营，问题的关键在于整个网点全部不产生利润，总部网点的钱是 有可能省下来。总部网点更有可能省下的是利润空间，租场地费、租车费、降低装载费率等低消耗下，三四线快递的形成简直就是一个’烧钱’的过程。
比如峰值、快速、全国路径，没有很好地管理，而未能通过量的产生快速形成低成本高时效，结果是一生资金枯竭，只能选择停网。
因此，从全网整合竞赛来看，2020年才是王道。
对谁而言，最终还是 “以罚代管”。
引言：”以罚代管”。
在快递行业，快递行业的工作属性不同于生产型企业的圈养管理，因为在生产型企业，员工就是主管和目经理，看似当然不需要太多的奖惩制度，生产型企业大多是标准要求产品形态、 多在产品质量上有所举措。
反之，快递行业的员工大多是 “放养式 “管理，整个工作过程是一个随机工作动作的 “过程化 “过程，也就是说，快递行的产品生产过程是人与环境之间的沟通情景再造过程。
从快递行业的整个系统管理来看，其实本质就是’成本流程’的管理过程，从总公司到财务网点到财务网点，再到个人财务账户，所有的管理不正是’人管事’吗？所有的管理都不是’人管事’，而恰恰是’钱管人’的过程，这是通达系统独有的管理模式。
网络公司从总部的系统升级变革中可以感受到 “以罚代管 “的变革过程，以前，总部的系统终端只到达网络层面，现在总部的系统联动管理，短信、电话决堤 可以垂直到业务员个人，包括从客户到网点原来需要的指示、签单时间等预警，从网点原来需要的监督公司财务和客户服务工作，现在的系统联动管理实质上是整个 “以罚代管 “的模式。 罚代替 “的模式已经到了革命性的关头。
据说网络公司都会碰到用户相互投诉的人为因素信息，这只能证明’以罚代管’制度的缺陷仍需弥补。
评论。
总公司的 “以罚代管 “制度实际上是在管理销售人员，而不是管理经销商。它不仅降低了网络公司的管理成本，还可以培养直销员的工作技能。 例如，它发出 “截活 “提示，不仅降低了网络公司的索赔风险，还避免了因资金困扰和人工成本问题而不得不退货。
还有 “四段码 “的 “电子围栏”，让签收人与签收人一目了然，从签收频率提醒到单票和订单提示，网络公司总部通过系统塌实 “以罚代管”。”形成一个成本控制的完整链条。
总部不敲诈网点玩资本，下指标
领导发文：
在快递行业，我们知道有老牌快递公司，不管总公司业务指标如何，网点公司的业务还是雷打不动，是不会有增量的。
很多网点始终认为，总公司只是在打业务指标，敲诈网点资金，让网点玩得更轻松，也就是网点不赚钱的增量，让网点公司的资金放在总公司的财务账上、 一方面，总公司利用网点的资金通过金融工具的循环周转产生利息，从而体现总公司的营业额，另一方面，追求利润的最大化，直指事情的真相！事实果真如此吗？
但实际情况却是另外一种情况，所有快递行业的总部都有非常强大的 “数学 “团队，这些团队把快递中转的支撑费用重新分配到各个中转环节本身，比如：传输费是对寄件公司与寄件公司之间的直流、寄件 配送两端包括两端对流转运车队费用、燃料费用、场地费用等。
在实际操作中，总公司财务是网点与网点之间’先预收，后分散支出’的对等支付循环分配过程。
在实践中，总行业务指标是终端品牌推送密度增加的过程，但为什么这么做并不复杂，原因是有利于形成用户粘性，既通过量增加市场份额，提高频次率，最终 提升用户体验，创造溢价，快递公司的品牌也是如此。
评论
总公司的运营指标其实就是打造品牌存量的过程，存量越大，品牌知名度越高，溢价价值提升越大。
说得简单一点，库存大就意味着需要经营指标，要知道90个人中有10个人是不一样的，搜索和推广店铺在整体计划中要完成自己的指标任务，完成指标后通过返利来降低价格 由于经营指标的设置需要与返利相辅相成，因此经营指标本质上是品牌推广过程中的溢价。
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