快递企业如何不焦虑？

在 “十三五 “期间，中国快递企业围绕规模效益和业务范围两大要素，展开了解决企业横向和纵向边界的博弈。

在”十四五 “期间，提高规模效益和扩大经营范围仍然是快递企业生存的重心。这意味着，企业边界需要突破，突破之后需要促进协同。企业的边界是什么？快递企业的边界是什么？如何打开边界？

客户在哪里，边界就在哪里。

企业的边界基于企业的核心竞争力，在与市场互动的过程中，形成企业的业务范围和经营规模，决定因素是经营效率。

企业的业务范围是一种纵向边界，它决定了企业与市场的边界，决定了哪些业务活动应由企业自身完成，哪些业务活动应借助市场完成。例如，直航完成所有环节，加盟主要终端加盟商的取送业务环节。企业的经营规模是一个横向边界，决定了企业在何种条件下可以在其经营范围内进行更大规模的生产和经营。

从定义中可以理解，为什么如今越来越多的快递企业需要重构自己的边界，因为在资本、技术和商业模式摩擦的合力下，快递企业原有的舒适区随时被扭曲，市场顽固地捍卫着边界，而不是通过自己的手段打破边界促进企业的发展 市场固执地捍卫边界，而不是通过自身的手段突破边界。

那么，企业的边界究竟在哪里呢？答案非常明显：由于客户的存在而形成的企业边界，客户，就是企业的边界所在。

每年数以亿计的企业有数以亿计的客户交付需求。客户需求的粗分类就是市场需求的形成，如电商快递市场、政府市场、农村市场等。不同的市场需求，有不同的网络组织来满足快递企业的需求，比如接入顺丰的时效快递网点和电商快递网点，服务标准不同，收件价格相差三倍，成本相差三倍。不同的快递网点再叠加细分市场需求，对应客户需求，形成增值服务，如付费增值服务，对应付费细分市场进行派送。增值服务越多，成本越高。顺丰有 40-50 种增值服务，通达系只有 4-5 种。

客户需求→市场需求汇聚→相应运营网络→增值服务叠加→满足客户需求–这就是快递运营的闭环。也就是说，哪里有客户需求，哪里就有公司的边界。

在满足不同客户不同需求的过程中，企业制度、商业模式、产品等的边界也不尽相同。

客户需求决定了快递企业的性质。对于赛虹和京东物流来说，阿里和京东商城是客户，因此赛虹和京东物流属于第二方物流。对于通知系统来说，它们是第三方物流和电商快递企业，因为电商卖家是它们选择的上游。对于邮政服务来说，它们是普遍服务企业，因为人们的日常邮寄需求是邮政服务的目标。企业面向的客户需求不同，决定了企业性质的不同。不同性质的快递公司有着完全不同的业务模式、组织结构、激励机制和成本结构。

第四方物流向下，第二方物流向上 要突破界限，第三方物流要做第三方物流，势必要与第三方物流竞争；第三方物流要做第四方物流，靠的是对商流主体的整合（收购）吧 共生的生态系统，它可以在自身物流的边界内回归突破，成为第二方，并配合其他第三方的建设。

市场需求决定快递企业的产品。对于通达系而言，阿里和拼多多对电商卖家的快递选择权影响重大，实际上是通达系的上游控制者。菜鸟作为第四方物流平台出现后，常常将通达系推向生存的边缘。因此，通达系发现了其他市场的需求，寻求更大的生存空间。菜鸟拓展商贸、快递和国际；韵达拓展快递；金通拓展国际；圆通拓展快递和国际；从一开始就是各种经营范围的佼佼者。在 “十四五 “期间，是通达百世在不同赛道上竞争的时候了，满足不同的市场需求，哪个产品能在哪个赛道上做到前两名，就是成功的产品。

极地兔是另一个经典案例。极兔到中国，很大一部分信心来自于短链条上发货操作模式的改变。目前的电商发货是从厂家物流到电商卖家，再从电商卖家快递到用户。这已经是最短的商流链条。极兔的目的是让制造商通过社区聚合需求，然后生产个性化、高价但高需求的小众产品，再由极兔到制造商仓库取货，直接快递到用户手中。无论竹竿兔未来如何发展，这种短链快递模式都将继续存在。

2月底，快递人虽然没有落伍，但也进入了价格战时代：不是一周，而是从3月初开始，电商快递服务的价格战宣告打响。电商快递企业通知系统生存潜力的大小，取决于价格战的成败。一是加盟商店铺资本运作的及时性和有效性，二是网络运营成本的降低。这里，网络运营是基础。合理布局配送加工中心，准确预测工作量的大小，组织调度网络运输，可以降低企业运营成本，及时、有效、及时处理，不耽误时间。

成本是企业运营最核心的要素之一。对于快递企业来说，降低成本有三种途径，都与网络运营有关。首先，根据不同产品的服务标准，分网点对每个产品进行全流程、全过程的盈亏计算。车辆设备、场地、运力、人员等可以在各网点重复使用，但各网点重复使用必须符合自身产品的服务标准，必须单独核算。二是改进网络管理，准确实时调度。同一个生产环节，在不同的地点，由不同的人员，在不同的时间，不仅产生不同的成本，而且影响时限的稳定性，网络管理和准确的实时调度不仅是解决的办法，也是最复杂的。三是加大网络处理规模。从内部看，扩大业务包围圈，提高网络处理能力。 从外部看，通过市场手段，提升业务量规模、边际利润规模。

增值服务决定快递企业水平。在实践中，市场需求是客户需求的聚合，增值服务是满足市场需求的细分。每一项增值服务都是细分市场的服务需求。 增值服务多了，还要跨界细分市场。增值服务越多，对企业管理和网络运营组织的要求就越高，企业花费的成本就越高。增值服务的数量和客户满意度决定了快递企业服务质量的高低。

增值服务也是有边界的。某些增值服务，在很大程度上是由相应的产品形成的细分市场。快递业细分市场的产品可以深挖：发件人有B端或C端，运输方式有空运、陆运、铁路、水运和管道运输，范围有冷冻、冷藏和恒温，重量段有快件、大件快运和特快。将这些要素对应在横轴和纵轴上，交点就是不同的细分市场。

满足客户需求归根结底取决于客户体验–客户是否满意。特快服务连接了从提出客户需求到客户体验是否充分的闭环。

公司因客户而存在，客户增长是第一位的。公司的发展取决于客户的发展，因为如果公司不能与客户共同发展，就会失去生存和发展的空间。

三个维度，开放边界

快递公司需要突破现有的组织结构。这一点非常重要，因为如果不能不断优化和更新组织结构，就很难谈得上组织边界融合问题。首先，组织结构的优化是商业模式创新的基础；其次，组织结构的优化是实施目标管理等先进管理理念的基础；第三，组织结构的优化是为了适应产品体系结构变化的需求。

2012年，京东物流将 “倒三角理论 “付诸实践，2015年至2016年确定了 “三大核心+三大创新 “业务，2017年，成立了宅配业务、国际业务和智慧业务三大集团。2017 年，三大集团成立，宅配业务、国际业务、智能业务三大创新业务全部纳入京东物流集团；京东物流组织架构调整，成立京东物流子集团；2018年，京东物流进行了有史以来最大规模的组织升级，形成了”1844″业务体系形成；2020年，京东物流再次调整组织架构，由原来的 “1844” 2020年，京东物流再次调整组织架构，由原来的 “1844 “组织架构调整为 “6118”组织架构。

传统思维被颠覆，组织管理方式发生变化。快递企业需要灵活应对动态组织外部环境的变化，围绕客户需求如鱼得水。为此，企业需要充分下放基层业务部门和基层单位，进行业务模式创新。

邮政”云享”、京东 “大掌柜”、顺丰 “合伙人计划”、”中通创业计划”、”共建共享”、”事业合伙人”、”阿米巴模式”，乃至中国电信的 “三维联动体系”。中国电信的 “三维联动体系”、中国联通的 “小承包”、洛可可的 “小区管理”、海尔的 “小微模式”、华为的 “小微模式”。”等模式，华为的 “铁三角”，都是通过企业内部的小单元边界重组实现的。企业消除低效、快速响应客户需求的能力。

快递业基层经营模式的多样性，归纳起来主要有直营、加盟和代理。直营+加盟+代理，三种模式是快递企业必不可少的。从资本（所有权）角度、从层级角度、从成本角度，三种模式不同搭配产生的效果也不同。商业模式创新非常复杂，每个企业都要根据自身实际，在’直营+加盟+代理’之间平衡好时限的稳定性、管理的平衡性、服务的平衡性和成本的平衡性。

边界。 目前，邮政和快递公司在打破界限方面都有各自的痛点。邮政的痛点是业务范围不够广，规模经济不够大，而规模经济的实现有赖于协同效应、成本节约和效率提升。顺丰的痛点是缺乏电商快递员网络，无法提升规模效益，但在当前和未来的 14-55 年期间，这个点是一个几乎关闭的时间窗口。通达的痛点是业务范围难以真正突破，也将平台掐死。京东的痛点，京东既没有高效的规模，也没有实际发展的业务范围，京东物流，只是京东商城的物流支撑部门，所以没有痛点。

随着技术的进步，表达各方利益诉求的传播主体发生了翻天覆地的变化，行业之间的界限越来越模糊，组织之间的竞争已经转变为无边界的竞争。在数字化时代，企业获取价值创造的途径和方式发生了变化，产业也从 “边界制约 “转变为 “跨界协同”（如 “村邮站+简易金融+快递超市”）例如，”村邮站+简易金融+快递超市 “是 “物流+ 资金流+商流 “的跨界协同效应）。

客户可能会有新的需求，为满足客户需求而提供的可能不再是企业本身，而是价值链上或价值链外的合作。

面对数字化时代，快递公司不必焦虑，即使公司的边界正在开放，通过合作伙伴，公司拥有了满足客户需求的新能力。